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Nuevos Paradigmas Gerenciales
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Nuevos Paradigmas Gerenciales
Objetivo general: Reflexionar acerca de los nuevos paradigmas de la gerencia
Objetivos específicos:
1. Definir y caracterizar paradigmas
2. Identificar el rol del gerente educativo en la gestión del conocimiento
3. Analizar el paradigma de la gerencia en el aula
***
REFLEXIÓN #1:
Revise el siguiente material audiovisual:
Revise el siguiente material audiovisual:
Reflexione
acerca de:
¿Cómo
hacer de la adversidad una oportunidad?
La innovación frugal
***
NUEVOS
PARADIGMAS DE LA GERENCIA
Material recopilado por la Profesora Ysmeria Oca C.
“La necesidad de educar para la vida, y no sólo para
una profesión es la base de los nuevos paradigmas en la educación actualmente
en desarrollo” (Gallegos, 1997).
Según Kuhn y Fleck, Paradigma sería “un estilo de
“ver” y percibir, conocer y pensar, que es producido predominantemente por las
comunidades científicas, que recogen creencias anidadas en el pensar colectivo
que no es científico, que se traduce en palabras principalmente escritas,
consagradas oficialmente por manuales, y que se establece institucionalmente en
organizaciones que se forman a su alrededor”. Un paradigma puede
originariamente surgir de una ciencia muy especializada, pero tiene la
particularidad de desbordar su lugar de nacimiento, transmitiéndose a múltiples
ciencias y disciplinas, donde actúa como modelo o principio rector que en un
momento determinado deje de ser solo científico y se transforma en cultural”.
Thomas Samuel Kuhn (1922-1996), físico y filósofo de
la ciencia, en su libro "La estructura de las revoluciones
científicas" definió paradigma como los "logros científicos que
generan modelos que, durante un período más o menos largo, y de modo más o
menos explícito, orientan el desarrollo posterior de las investigaciones
exclusivamente en la búsqueda de soluciones para los problemas planteados por
estas".
En la actualidad, el mundo se encuentra en constantes
cambios y sólo saldrán adelante quienes “piensan lo impensable” y quienes se
asocien con personas que posean mentes creativas. Los gerentes tienen creencias
que ya no concuerdan con la realidad, y las dificultades son tan importantes
que se requiere un nuevo paradigma. Esto se debe que estamos en una nueva era,
la posmodernidad, que incluso algunos autores dicen que ya pasó y estamos
entrando en otra. Pasamos del
paradigma de la sociedad industrial al de la sociedad del conocimiento, donde
dicho conocimiento es y será la fuente de riqueza y de ventaja competitiva de
los países y las empresas. Es por ello que la principal función de la
organización será la de hacer que el conocimiento sea productivo; es decir,
administrar la inteligencia.
Los paradigmas no son más que
suposiciones básicas acerca de la realidad y además establece parámetros para
que dicha disciplina se centre en un determinado punto o no. Sin embargo los
paradigmas no suelen ser analizados, estudiados, cuestionados y/o comprobados
simplemente las disciplinas los siguen. Por otra parte los paradigmas tienden a
cambiar con el tiempo, es decir lo que hoy se considera válido o cierto, tal
vez mañana no lo sea. Un gerente debe ser capaz de adaptarse a estos cambios,
en tal sentido en toda institución debe
existir un líder de cambio que es aquel que busca la transformación, el líder
del cambio percibe cada cambio como una oportunidad y un reto, están diseñados
para el cambio. Sabe reconocer cuando los cambios son acertados y los sabe
aprovechar.
Características
de los Paradigmas
Los paradigmas poseen las siguientes características:
Son Comunes:
·
Paradigmas
hay en todas partes.
·
Muchos
son triviales; sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto.
·
Pero
todos, grandes o pequeños, proporcionan una visión y una comprensión especial y
los métodos para resolver problemas específicos.
Son Funcionales:
·
Los
paradigmas son necesarios.
·
Sin
reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está
demasiado lleno de datos.
·
Nos
ayuda a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas
nos indica como mirar los datos y cómo tratarlos.
·
El
efecto paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer:
La postura
común: “Cuando lo vea, lo creeré”; situación real: “Lo veré cuando lo crea”. En
realidad, para ver necesitamos los paradigmas.
Nuevas
Realidades; nuevos paradigmas
Una de las nuevas realidades que tiene que aprender el
gerente es que hasta ayer – expresado en forma metafórica, se guiaban,
gerenciaban personas, hoy día se
gerencia la mente. En consecuencia tiene que haber una nueva conciencia
empresarial, acerca de que los activos más valiosos son inmateriales. Deben
cambiar sus actitudes hacia la nueva concepción que los valores ya no residen
en los edificios o en las maquinarias, ni tan siquiera en los productos, sino
en la fidelidad de los clientes, la capacidad para colaborar con otros socios
comerciales, la propiedad intelectual, las infraestructuras electrónicas, el
potencial innovador y los conocimientos técnicos y especializados del personal.
Dicho en otras palabras, tienen que comprender que el mayor de sus activos
radica en el capital intelectual.
Otro paradigma interesante que se le presentará al
gerente del siglo XXI es: La
administración de uno mismo. Muchos miembros de la fuerza laboral y la
mayoría que trabaja con el conocimiento, tendrán que administrarse a sí mismos.
Necesariamente deben estar ubicados en el sitio en donde den los mejores
aportes, necesitarán aprender a desarrollarse por sí mismos; tendrán que
aprender a mantenerse jóvenes y "mentalmente" activos durante una
vida laboral de aproximadamente unos cincuenta años. De igual forma deberán
aprender cómo y cuándo modificar lo que hacen, cuándo lo hacen y dónde lo
hacen. Quienes trabajen con el conocimiento probablemente sobrevivirán a su
organización empleadora. Por lo tanto, quienes trabajan con el conocimiento se
encuentran ante unas exigencias drásticamente nuevas, entre las que se pueden
mencionar las siguientes:
1) Preguntarse: ¿Quién soy?, ¿Cuáles son mis
aptitudes? Y ¿Cómo trabajo?;
2) Preguntarse: ¿Dónde debo estar?;
3) Preguntarse: ¿Cuál es mi aporte? ;
4) Asumir la responsabilidad por sus relaciones
5) Planificar la segunda mitad de su vida.
Paradigmas
Gerenciales
Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos
gerenciales que aplican las nuevas empresas; estos se diferencian más por la
diversidad de términos que utilizan y la posición de la que parte, que por las
cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos lleva a visualizar y
concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes
para los cambios que se están produciendo al interior de las organizaciones. De
la gama amplia de propuestas de modelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI
que se debaten, sobre todo en el mundo desarrollado se ha introducido en alguna
medida: los sistemas de calidad, la Planeación Estratégica y ampliamente la
dirección por objetivos y la Dirección Estratégica integrada. Por tanto, se
presentan algunos paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del siglo
XXI.
Dirección
por Competencias: Es un
enfoque gerencial que particulariza, detalla y descubre las posibilidades
enormes de lograr la eficacia y eficiencia en el uso del recurso más preciado
de la empresa, las personas, por cuanto las competencias son una ayuda al
disponer de criterios que, al ser consensuados y validados por la organización,
permiten valorar a las personas con mayor objetividad y en condiciones
igualitarias. Las personas son el elemento esencial de las organizaciones, pues
éstas se conforman por los aportes de las personas, es decir por sus
competencias.
Dirección
por Valores: Es un enfoque
gerencial que centra su atención en integrar a las personas, su tiempo y
contexto con la estrategia de la organización. Relaciona los valores con la
cotidianidad de la persona vinculados
estrechamente a sus afanes, metas, ilusiones y culturas, deseo de servir a la
sociedad, aporte al desarrollo de la comunidad. Los valores se convierten en
una ventaja competitiva perdurable, al situarse mas allá de la motivación, de
las expectativas de desempeño, de la complejidad del cambio, de la misma
competitividad.
Gestión
del Conocimiento: Es un
enfoque gerencial del futuro, ya que reconoce el hecho y la tendencia de que
existen cada vez más puestos que exigen conocimientos y reflexión, menos en los
que el trabajador se limita a “hacer”. Es el proceso mediante el cual una
organización, facilita la transmisión de informaciones y habilidades a sus
empleados, de una manera sistemática y eficiente.
Visión
Compartida: Es una visión
interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una
organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común
más amplio, produciéndose una sinergia , reduciendo y canalizando los esfuerzos
y creando un lazo de unión entre de los que conforman la organización hablan el
mismo idioma, o sea entienden lo que se transmite, por cuanto todos van hacia
el mismo objetivo o hacia el mismo destino.
Dominio
Personal: Es importante puesto
que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en
cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo,
sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo
Modelos
Mentales: Constituyen
representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no
coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos
modelos mentales son siempre incompletos
Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de
alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que
sus miembros desean. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el
diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y
sacar el máximo provecho de las reuniones
Pensamiento
Sistémico: Abarca una variedad de
métodos, herramientas. Este enfoque señala interdependencias y la necesidad de
colaboración. Pensar en forma sistémica en una organización implica contemplar
la relación de sus partes y ver un proceso de cambio antes que fragmentadas. Aprender
a pensar sistémicamente es una habilidad esencial y el aprendizaje en la
organización difiere del aprendizaje individual porque conlleva cambios en los
sistemas operativos y estructuras de la propia organización.
La
Calidad Total: Plantea la
necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la
organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente
humano que en ella se encuentran. Por ello una de las exigencias básicas de la
calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales
y la transformación de los recursos de la organización. Existen tres criterios
comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales
están relacionados íntimamente con la calidad total. Su principal
característica está en promover una complementación entre calidad y
productividad. La calidad total entonces propone un mejoramiento continuo y una
permanente dinámica de eliminación del desperdicio.
Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relación
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había estimado o
programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándolos en productos.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
planificados
Eficacia:
Valora el impacto de lo
que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto.
Conciencia
Interna: Es la capacidad de una
organización para evaluar con rapidez su inventario de destrezas y competencias
medulares
Capacidad
de respuestas Interna: Es la
capacidad de responder con celeridad y darse cuenta de una oportunidad.
Paradigmas
y Supuestos en la Gerencia Educativa
Los sistemas educativos actuales se encuentran
organizados sobre las bases de las definiciones de ciencias (conocimiento), de
aprendizaje y de contenidos. Para cumplir con este objetivo se desarrollaron
instituciones (las escuelas y los sistemas escolares) cuyos ejes organizadores
son definiciones pedagógicas que plantean como garantizar que una serie de
conocimientos válidos sean aprendidos por toda la población. La definición de
estos supuestos y algunos paradigmas son importantes porque determinan la forma
concreta de organización de la propuesta de enseñanza.
La Gerencia y los Paradigmas
Los cambios tecnológicos, económicos, culturales,
sociales, políticos y medioambientales que se han producido en el entorno de
las organizaciones empresariales en los últimos tiempos, han puesto en crisis
los paradigmas que dominaron el mundo gerencial en la modernidad, ya que éstos
no han podido brindar respuestas teóricas y prácticas a las actuales
necesidades organizacionales. Estos cambios y estas dificultades en los
paradigmas son naturales porque está demostrado que no existe un paradigma
permanente en la evolución económica, social, cultural y científica de la
humanidad, sino, tal y como lo señala Kuhn (1962), la ciencia normal, a través de un quiebre,
genera un nuevo paradigma.
Es por ello que, debido a las características de la
empresa del siglo XXI, inmersa en un
mundo competitivo y globalizado, donde la adaptabilidad al medio ambiente es
una constante, impera la necesidad de un
gerente con la capacidad de tener una mente abierta a los cambios de los escenarios futuros, incluida
la aplicabilidad y uso de la tecnología de punta, que haga más eficiente y
competitiva la organización que gerencia.
En tal sentido, en torno a lo afirmado inicialmente,
Drucker, citado por Codina (s/f), señala que desde mediados de los años
setenta, lo que se conocía sobre administración ya no sirve. En el futuro
inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan
rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer. Los cambios
administrativos han evolucionado en todos los ámbitos de una organización, en
los procesos de producción, marketing,
inventarios, estándares de calidad, criterios de innovación, liderazgo organizacional,
los tradicionales enfoques, capacitación del personal y desarrollo tecnológico,
así como los enfoques de competitividad y efectividad gerencial.
¿Pero
que ha hecho que los paradigmas gerenciales, sean cada día más cambiantes en
las organizaciones del siglo XXI?
Una de las razones tiene que ver con el avance
vertiginoso como se producen los cambios tecnológicos, los cuales han permitido
que los paradigmas gerenciales, desde el punto de vista de la producción, sean
cada día más cambiantes, dado que deben ser más flexibles, debe ser un proceso adaptable a los cambios
tecnológicos para poder alcanzar una mayor competitividad en los mercados.
Impacto de los nuevos paradigmas en
la gerencia
A continuación se presenta una revisión resumida del
impacto de los nuevos paradigmas en estos ámbitos gerenciales mencionados,
aclarando que no son todos los aspectos que pueden tratarse sino sólo los cuatro
elementos que el equipo consideró más relevantes.
Se inicia con el ámbito del liderazgo. El enfoque tradicional en relación al liderazgo está
cambiando profundamente. La visión paradigmática del liderazgo personalista
sostenible en sistemas organizacionales basados en jerarquías rígidas,
obediencia y control vertical, es decir,
en aquellos en los cuales quien está "arriba" ordena y quienes están
"abajo" ejecutan, está dando paso a modelos, a paradigmas de gestión
abiertos y participativos, que brindan más espacios de decisión y acción a las
personas. Sobre este particular dice
León (2005) que en estos tiempos es preciso actuar, para lo cual primero hay
que modificar la manera de entender el liderazgo. El liderazgo no surge de un
elemento independiente (una persona), sino de la interacción entre diferentes
elementos (diferentes personas). Liderar no es algo que los líderes hacen a los
seguidores, sino que es una relación que construyen entre ambos.
También Senge (1992) plantea, cuando habla de la organización inteligente, que ésta
no se limita a un aprendizaje adaptativo que le permita sobrevivir y adaptarse
a los cambios, sino que es capaz de desarrollar un aprendizaje generativo,
concepto que exige la desintegración de la figura del líder único en favor de
un liderazgo compartido y potenciador de todas las cualidades de las personas
que integran la organización
Respecto a las funciones
gerenciales tradicionales (planificación, organización, dirección y
control) los cambios igualmente las están impactando de forma importante. En la
función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el
tránsito de la planeación clásica, al enfoque de la estrategia; el análisis del
pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis
del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de
contingencia, del plan y la implementación como procesos separados, a
concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como
factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la
focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de
cualquier estrategia.
La organización signada por estructuras jerárquicas y
normas rígidas como factor regulador está dando paso a las estructuras planas y
flexibles, adaptable a los cambios, y a la cultura, visión y misión como
factores integradores en la organización. Sobre este punto Codina (s/f) dice
que se pasará de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la
innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. En
cuanto a la función de dirección ya se mencionaron en el aparte anterior sobre
el liderazgo los cambios más importantes, pero el propio Codina (s/f) señala
que las tendencias se mueven en las siguientes direcciones: de la autoridad,
como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir
a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un
objeto del proceso de dirección, a considerarlo como un sujeto clave,
participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un
sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder,
desarrollar).
En relación al control, la tendencia es de la
autoridad, al autocontrol y compromiso;
de la orientación hacia los procesos y los resultados; los valores como
instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la
organización. Resumiendo esta función se puede decir que va desde las
organizaciones altamente normatizadas, contrario a las organizaciones guiadas
por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los
trabajadores.
Por otra parte, en cuanto a la capacitación del
personal, anteriormente se consideraba
esto como un gasto , hoy, las nuevas tendencias lo valoran como una inversión
que redundará en un impacto positivo en los éxitos organizacionales a futuro y
la nueva tendencia apunta a señalar que
los trabajadores son capacitados con un enfoque polivalente (dada la
organización por procesos y el trabajo en equipo de las empresas de los nuevos
tiempos) en contraposición a la capacitación especializada (dada la
organización por funciones de las empresas tradicionales).
Por último, respecto a los criterios de calidad, la
empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las
partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da
preponderancia a la prevención. Sobre este particular Codina (s/f) señala que los paradigmas sobre
la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad
de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas, era una
tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la
organización productiva y, más adelante
agrega que en los años posteriores la tendencia es concebirla como una filosofía
de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada
en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes
internos.
En este mundo de incertidumbres
que se vive en la época posmodernista, lo ideal sería visualizar los cambios
que se experimentan con el objeto de ir modificando y adaptando nuestros
paradigmas actuales.
Además, el gerente del futuro, debe ser capaz de
actuar en un escenario cambiante cada día
con mayor rapidez, donde hoy puede ser un paradigma moderno, mañana ya
no lo será. Donde la flexibilidad, el riesgo, la innovación van a ser la
constante del cambio gerencial en el siglo XXI.
El
gerente como orientador del proceso de aprendizaje organizacional para el
cambio
Se entiende como una organización que aprende, de
acuerdo a lo planteado por Mayo y Lank (1999): aquella que aprovecha toda la
fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para
evolucionar de manera continua en beneficio de todos sus beneficiarios. Se
entiende por beneficiarios, todas aquellas personas o grupos de interesados en
la empresa, como son los directivos, empleados, accionistas, clientes,
proveedores.
El concepto de una organización que aprende, ha
adquirido una creciente atención, desde finales de los años 80, tomando mucho
más fuerza después de la publicación de la Quinta Disciplina de Peter Senge en
1990. Actualmente se considera que es esencial para la supervivencia de las
empresas y la creación de las ventajas competitivas, que las organizaciones se
encuentren dentro de la realidad del
aprendizaje organizacional.
En un mundo como el actual, con una velocidad del
cambio sin precedentes, donde la adaptabilidad depende de la capacidad de
aprender, como también la capacidad de aprender depende de la motivación para
el aprendizaje continuo de todo el personal de una organización.
El gerente juega un papel preponderante, pues debe
liderar el proceso de aprendizaje de la organización y estar monitoreando de
manera permanente
Se puede considera que cada actividad que se realiza
en una organización es una fuente potencial de aprendizaje, cada éxito o
fracaso, cada comentario de un cliente, debe ser examinado. Es necesario aclarar
que el aprendizaje es más que adquirir conocimientos, es adquirir información o
conocimiento y es hacer algo de forma diferente como consecuencia se puede
descomponer el aprendizaje en varios elementos, como son:
•
Conocimiento:
lo que alguien sabe.
•
Habilidades:
lo que alguien debe hacer.
•
Actitudes:
las creencias que moldean su forma de hacer las cosas.
•
Experiencia:
la que alguien ha hecho.
El aprendizaje proporciona un marco de pensamiento
abierto que empieza y acaba con la necesidad real en lugar de la solución
particular.
En cuanto a las iniciativas de cambio, estas tienen
ciertas cualidades: deben estar conectadas con las metas de la organización y
el proceso de trabajo real. Están conectadas con el mejoramiento del
rendimiento. Deben estar a cargo de personas que tengan la autoridad para
actuar con respecto a esas metas. Además se busca el equilibrio entre la
acción, la reflexión y se relacionan con la indagación y la experimentación. Pero
hay algo muy importante en las iniciativas de cambio en una organización, es
que se concentran en aprender sobre el aprendizaje, en situaciones que tienen
importancia y que tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas a
manera individual y colectiva
Las capacidades de aprendizaje se pueden entender como
las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades,
permiten a las personas mejorar de manera constante su capacidad de producir
resultados.
También el desarrollo de estas capacidades de
aprendizaje permite el fomento de otras capacidades:
Aspiración: entendida como la capacidad de orientar tanto
individual como colectivamente, hacia la creación de lo que la gente realmente
desea, en lugar de estar reaccionando de acuerdo a las circunstancias
Conservación
reflexiva: es la capacidad de
conservar en formas que fomenten la reflexión e investigación, buscando la
creación de comprensión compartida y la coordinación de la acción.
Comprensión
de la complejidad: que es
la capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas y poder
distinguir las consecuencias de la acción a corto y largo plazo.
El aprendizaje no puede ser forzado, necesita tiempo y
práctica y depende de la voluntad, Senge (op cit) afirma que los aprendices que
más aprenden son los que quieren
aprender.
En cuanto a la pregunta de ¿cómo pueden las
organizaciones aprender realmente?, desprende a su vez dos cuestiones
adicionales: ¿Qué se debe hacer a nivel organizacional para facilitar el
aprendizaje, en un entorno que se ajuste a las necesidades de la organización?
y ¿cómo se asegura que todo el aprendizaje que tienen las personas y los
equipos es útil para el beneficio global?.
Swieringa y Wierdsma citados por Mayo (ob cit), definen la organización que aprende como: una
en la que la gente aprende a través del
trabajo conjunto y trabaja en conjunto a través del aprendizaje, siendo capaz
de sostener su desarrollo colectivo.
Para que una organización aprenda, se requiere de una
reorganización, un cambio en la conducta y en la cultura. En la medida en que
las personas de una organización aprenden de manera continua, la fuerza de la
sumatoria de ese aprendizaje es una fuerza poderosa.
En ocasiones no es así, debido a que ninguna persona
quiere hacer en absoluto individualmente, o se deja influenciar por una
personalidad concreta, debido a los
miembros de esa organización han aprendido diferentes cosas de diferentes
maneras, en momentos diferentes pero han aprendido muy poco como grupo
conjunto.
Es cuando la gerencia debe impulsar el aprendizaje
organizacional para el cambio, utilizando un visón compartida y el trabajo en
equipo.
****
REFLEXIÓN #2:
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una
jaula y en el centro de la misma una escalera con muchas bananas. Cuando uno de
los monos subía por la escalera para tomar una de las bananas, los científicos
lanzaban un chorro de agua fría sobre él hasta hacerle desistir en su intento.
Luego de algún tiempo de repetir esta operación,
cuando un mono iba a subir la escalera, los otros a la fuerza se lo impedían.
Pasó el tiempo y ya ningún mono subía la escalera, a
pesar de la tentación que significaban las bananas. Fue entonces cuando los
científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo el nuevo
simio fue subir por la escalera, pero rápidamente los otros monos se lo
impidieron por la fuerza. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del
grupo ya no subió más la escalera.
Un segundo mono fue sustituido y ocurrió lo mismo. El
primero de los sustitutos, incluso participó con entusiasmo de la paliza que le
dieron al novato para impedirle que subiera por la escalera.
Un tercero fue sustituido y se repitió el hecho.
Finalmente, el último de los monos veteranos fue sustituido, de manera que
quedaron en la jaula cinco monos que nunca habían recibido un chorro de agua
fría para que desistieran de su intento de alcanzar las bananas que estaban al
final de la escalera, pero que, de todas maneras, continuaban golpeando a
cualquiera que intentara llegar a las bananas.
Estoy seguro que si fuese posible preguntarle a los
monos por qué atacaban a cualquiera que intentaba subir la escalera, la
respuesta sería: No sé, pero las cosas siempre se han hecho así en este lugar.
¿Te resulta familiar? No pierdas la oportunidad de
preguntarte: ¿Por qué hago lo que hago?
“A la hora de la verdad, lo más importante no será lo
que hayamos hecho, sino lo que nos impulsó y motivó. ¿Por qué lo hicimos?”
***
GERENCIA DE AULA
“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica" (Aristóteles)
Mucho se ha escuchado en los últimos tiempos sobre
Gerencia de Aula, y la mayoría de las personas
al escuchar la frase imaginan situaciones relacionadas con maestros, con
la profesión docente, con la dirección de una escuela, de un liceo, y en
efecto, estas situaciones se aplican a la gerencia en el aula, en el salón de
clase, en consecuencia puede ser definida como un proceso de planificación,
organización, dirección y control de las diferentes actividades de aprendizaje
implícitas en un diseño curricular. Siempre he mantenido que la Gerencia es una
sola, al definirla o desempeñarla lo que varía es el campo de aplicación, por
eso se habla de gerencia de la vida, gerencia de recursos humanos, gerencia
educativa y muchas otras. Al hablar de gerencia de aula lo que se hace es una
transferencia del análisis, estudio de
las organizaciones educativas al salón de clase.
Para continuar con la revisión de la gerencia de aula
se debe, en primera instancia, establecer diferencias entre trabajar y aprender
y se observa que son pocas, existen más similitudes que diferencias, ya que los
trabajadores y los aprendices comparten roles similares en sus actividades. En
relación a esto, Bell (1984) afirma que se encuentra mucha acción gerencial en
el rol del docente y mucho material docente en el rol del gerente, así mismo se
perciben roles de trabajador en el aprendiz, y viceversa. Este planteamiento
implica que los que conducen o guían al trabajador y quien guía el aprendiz,
tienen papeles similares en su cotidianidad laboral ya que en la labor que
desempeñan lo que se busca es la interacción entre personas, guiarlas e indicarles
el camino a seguir en su tarea. Ambos, gerentes y docentes trabajan con
personas, las cuales deben ser orientadas, tratadas como seres humanos para ir
en pos de los objetivos planteados por la organización. De allí que se pueda
decir que hay una coincidencia laboral entre los gerentes y los docentes.
En las actividades que desarrollan tanto el gerente
como el docente enfrentan situaciones que requieren competencias de orden
gerencial. Es decir ambos manejan asuntos relacionados con funciones
gerenciales como planificación, evaluación, control, conflicto, cambio,
comunicación, organización, motivación, dirección, coordinación, liderazgo,
innovación y toma de decisiones, hecho que los ubica dentro de una innegable
dimensión gerencial.
En tal sentido se podría decir que los roles tanto del
gerente como del docente en el aula están estrechamente relacionados, lo cual
indudablemente ayuda a fortalecer la
idea de que es necesaria una noción gerencial en el aula, el docente es un
gerente por cuanto en su planificación debe usar sus habilidades para
organizar, controlar dirigir la actividad y tomar las decisiones oportunamente
para lograr efectividad en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
De allí que pueda afirmarse lo importante que es
visualizar al docente como un gerente, como un verdadero gerente en su ambiente
de trabajo, debe enfocarse al docente como un gerente en la organización donde
se desempeña: el aula.
Tiende a afirmarse que a los estudiantes-docentes en
Venezuela se les niega la oportunidad de aprender, de formarse como gerentes
educativos y muchos al egresar de sus casas de formación llegan a ejercer
cargos directivos sin tener las competencias necesarias para el cargo o el
ejercicio de las funciones que le corresponde y les toca aprender de los
errores cometidos al tener que afrontar situaciones que a veces no llegan a
comprender en su totalidad, de allí que se encuentre limitado en el desempeño
de su labor, ya que solo fueron formados para ser docentes, dar clases, sin
considerar ese aspecto fundamental que es la función gerencial que sería la
herramienta fundamental para solventar muchos problemas en el aula.
En consecuencia es de suma importancia que la
formación docente no se divorcie del acto gerencial, se debe mejorar y aumentar
las competencias gerenciales de los docentes para un desempeño efectivo en el
aula, allí la tarea que deben trazarse las instituciones de formación docente.
El docente que se inicia en esta lides no puede evadir
la angustia y emoción de ese primer día, porque allí se combina la emoción con
el miedo a lo desconocido, emoción porque con toda seguridad estudió por
vocación, como le digo a todos mis estudiantes” la docencia es una profesión de
vocación, quien la desempeña debe ejercerla con pasión, con amor, si no es así
que la abandone”. Esa emoción del iniciado va impregnada de entusiasmo
por el trabajo que emprenderá, miedo por no saber a qué se enfrentara, cómo
serán los estudiantes, cómo afrontará la tarea de enseñar. Todas estas
interrogantes son naturales.
Quien ha elegido la profesión docente, ser profesional
de aula debe ir con mucha seguridad a enseñar y a aprender de una manera
distinta, debe poner en juego toda su capacidad para realizar un trabajo con
amor, a entregar lo mejor de sí por la formación de sus estudiantes, a entender
que tiene en sus manos la posibilidad de transformar la sociedad, que los
cambios en los individuos empiezan en las aulas de clase con sus maestros. El
docente nunca deja de ser el conductor del grupo, pero debe ser abierto a la
participación de todos, de manera que pueda contar con ellos, incluida la
comunidad educativa.
El concepto de gerencia de aula es nuevo y de cierta
manera incomprendido, se lo confunde con manejo de disciplina o con el mero
control de la relación estudiante - docente; para aclarar esta confusión es
necesario definirlo. La gerencia de aula está referida a todo lo que el docente
hace en el aula que no es instruccional,
no constituye ningún desacierto en afirmar que el docente debe ser en el aula,
aparte de un eficiente y efectivo MAESTRO, un efectivo gerente de tiempo, tarea
social, conflicto, comunicación, toma de decisiones, cambio, diseños físicos,
ambientes físicos, tarea académica, motivación, innovación, entre otros.
Es una concepción generalizada en los países
desarrollados en todos los niveles y sectores de las organizaciones educativas.
Sin embargo, en Venezuela ha sido tratada tímidamente, al punto de que en las
instituciones formadoras de recursos para la gerencia educacional, la gerencia
en el aula aparece solitaria Es evidente que muchas cosas de las que "hace
un docente en el aula deben depender del tipo de ambiente en el que trabaja. Es
decir, que por ser el aula ese especial ambiente de trabajo, el docente o
gerente de esa aula está condicionado por algunas características típicas del
aula y de la institución en la que se desenvuelve.
Campbell y otros (1957) manifiestan: … “se partirá del
hecho de que las organizaciones sociales son susceptibles de ser administradas,
de ser gerenciadas… concebida básicamente como una jerarquía de relaciones
superior - subordinado dentro de un sistema social”.
En términos funcionales, esta jerarquía de relaciones
es el ámbito para distribuir e integrar los roles para el logro de las metas
del sistema social. Es allí donde la asignación de cargos, la provisión de
materiales, la organización de procedimientos, la regulación de actividades y
la evaluación del desempeño se suceden y se logra en un ambiente democrático o
autoritario.
A la luz de estos fundamentos teóricos se da por
aceptado que existen en las organizaciones dos dimensiones fundamentales. La
normativa y la personal. En la normativa se establecen las tareas y las normas
de la institución, aplicadas al aula, los roles a ser asumidos y las
expectativas de la institución en cuanto a las actividades y resultados del
proceso de trabajo en el aula., y la personal representado en el aula por los
individuos: estudiantes y docente; sus personalidades y sus formas de conducta
y sus necesidades de aprendizaje y desarrollo integral, cuyo trabajo debe ser
controlado y mejorado de manera eficaz y eficiente, por las normas y procedimientos
manejados o gerenciadas por el docente, quien a su vez es también parte de la
dimensión personal.
En el transcurso de esta década, la gerencia de aula
ha adquirido relevancia y su interés se ha extendido hasta las áreas de
investigación y extensión, en el caso particular de la Upel, así lo señala
Ruiz, J (2007). Se ha visto su presencia en cursos, talleres, charlas y otras
formas didácticas, y en los últimos tiempos se han realizado algunos trabajos
de investigación (tesis, trabajos de ascenso) sobre la temática, hecho que
reivindica su importancia.
Todo lo anterior apunta a que las necesidades de los
individuos sean satisfechas adecuadamente, en base análisis cuidadoso de las
individualidades y personalidades.
Se debe establecer en primer lugar, la relación
existente entre un docente y un gerente, para demostrar que ambos comparten
roles y funciones similares.
Al respecto Briceño (2002), en su investigación
titulada, La Gerencia de Aula como Herramienta para el Control de la disciplina
de los alumnos en Educación Básica, menciona que es importante que los docentes
como gerentes de aula propicien una comunicación participativa y afectiva
dentro del aula así como la ejecución de actividades que motiven al estudiante
en el proceso de enseñanza y aprendizaje para que se pueda dar el aprendizaje
significativo y constructivo, de manera tal que se optimice la calidad del
recurso humano que egreso de las aulas.
Por otra parte, el docente como gerente de aula es la
parte central en el proceso de enseñanza y aprendizaje, pues es el que
planifica y ejecuta actividades y quien crea las condiciones que facilitan el
conocimiento, pensamiento crítico, reflexivo y creativo que conduce al
aprendizaje significativo, es ésta la importancia de que el docente reflexione
acerca de ¿Qué hace? Y ¿Cómo lo hace?, para favorecer el aprendizaje, ya que el
gerente educativo no se aleja de las funciones de planificación, organización,
dirección y control
De allí que, el gerente de aula es un planificador,
rediseñador, implementador, evaluador, investigador y transformador del proceso
de enseñanza y aprendizaje, a través de un pensar y actuar sobre su práctica
pedagógica debe asumir una actitud pro activa, crítica y reflexiva frente a la enseñanza,
de manera tal que este preparándose, ensayando, y experimentando continuamente
para transformar su praxis pedagógica.
Además, el docente como gerente debe concentrar su
esfuerzo en motivar a los estudiantes para la búsqueda de la excelencia como
valor social importante es su desarrollo. La idea de excelencia, debe ser
entendida como el propósito de esforzarse en ser cada día mejor, para no
contentarse con lo fácil, sino en plantearse metas exigentes que lo conviertan
en un ser más apto y socialmente realizado.
De lo planteado antes se puede deducir que: La
gerencia de aula trata de que el maestro además de ser un docente eficiente y
efectivo, sea el motivador de sus alumnos y lleva la batuta de manera correcta
haciendo un buen empleo del medio en el que se desenvuelve, aunque muchas veces
existan obstáculos que condicionen sus actividades como docente. Se debe
establecer la relación que existe entre un gerente y un docente, para demostrar
que ambos comparten ambos roles y funciones, podemos ver que los dos enfrentan
un sinnúmero de retos comunes, como adelantar procesos de trabajo, organización
y realización de tareas, vitales para las organizaciones de servicios etc. En
segundo lugar se debe establecer que el aula es una organización social, y para
ello demostramos que la institución tiene el mismo papel e incluso en mayor
magnitud ya que depende de una administración general y de jerarquía.
Paradigmas de la Gerencia de Aula
Un paradigma representa un conjunto de ideas
filosóficas y normas metodológicas que influyen en la forma de solucionar los
problemas en una determinada tradición científica.
Los paradigmas que actualmente orientan al sistema
educativo global son:
•
Aprendizaje
centrado en el alumno
•
Gerencia
de la calidad total (Empowerment, Coaching, Plan de Mejora)
•
Tecnológico
cognoscitivista (Aprendizaje
constructivista)
•
Aprendizaje
Significativo
•
Inteligencia
Emocional (inteligencias múltiples)
Estos paradigmas no pretenden abordar toda la
problemática que ellos encierran en el contexto epistemològico actual,
simplemente se presentan como un marco referencial para explicar algunos
elementos que sustentan la praxis pedagógica.
Aprendizaje
centrado en el alumno. Este
paradigma se enfoca a la razón de ser de los centros educativos, los
estudiantes. En tal sentido, la enseñanza
está centrada en el proceso, enfatiza el saber cómo trabajo en equipo, independencia
de profesores, los estudiantes generan conocimiento. El rol del docente es de
facilitador de aprendizajes.
La enseñanza centrada en el alumno tiene como objetivo
alcanzar un mejor nivel de aprendizaje, y para lograrlo es necesario crear un
contexto que motive hacia el aprendizaje, es decir que atienda los intereses
del alumno pero sin desestimar la relevancia de la cultura del esfuerzo, la
constancia o la tolerancia hacia la incertidumbre.
Gerencia
de la calidad total. Se considera la calidad total como el
paradigma social que ha permeado todos los sistemas incluyendo el educativo,
donde existe una manifiesta necesidad y preocupación por su aplicación en todos
los niveles y sectores jerárquicos
organizacionales, desde el más alto nivel gerencial hasta la gerencia en el
aula.
Este paradigma ha generado modelos complejos de
producción, industrialización, comercio, así como también en la prestación de
servicios de salud seguridad entre otros; es por ello que se considera
saludable insertarlo en la estructura curricular universitaria a fin de
asegurar en este campo, la formación de docentes que se desempeñen con calidad
en los distintos modelos y modalidades educativas. Pues, el modelo de Deming de
calidad total, es considerado muy versátil de fácil aplicación, y ha sido
aplicado en América latina, Estados Unidos con resultados favorables. Se
fundamenta en el proceso de mejoramiento continuo y representa la esencia de
los modelos de calidad. Sin embargo, afirma Ruiz Lúquez que en Venezuela, el
análisis de los principios de Deming se percibe en el aspecto conceptual,
porque no se materializa en la praxis educativa.
Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo
en un sector de la empresa sino se aplica a ella como un todo. Productividad
quiere decir, hacer más con menos recursos, por lo tanto trata de reducir mano
de obra por maquinarias con escaso grado de intervención humana. En cambio
Calidad Total, trabaja con ciertas técnicas o métodos en los cuales trabaja en
directa relación con las personas.
En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta
tiene que comprometerse no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene
que motivar en ellos valores y sentimientos de perfección en lo que se hace y
de respeto por quien lo hace.
El Paradigma
Tecnológico-cognoscitivista. Este
paradigma se ha traducido en la formación de un hombre con predominio a lo
tecnológico cognitivo; es decir, ligado a la cognición, a lo analítico, y
racional. Este criterio se puede definir que es una sociedad cargada de objetos
tecnológicos, las cuales se puede afirmar que se han globalizado. Estas
tecnologías se refieren; como por ejemplo, al data show, el correo electrónico,
multimedia, ambientes web integrados juguetes, nintendo, entre otros.
Es evidente que el cognoscitivismo, ha generado grandes
aportes a la ciencia, al ser humano a la tecnología, a los planes de estudios,
como también, a la metodología por ende, a la educación de las generaciones del
siglo XX y XXI, estas han tenido sus raíces en la: racionalidad, lógica y el
análisis, y son las que han desarrollado para los estudiantes los distintos
planes de estudios, estrategias, métodos y técnicas, que es lo que ha permitido
su avance.
El
cognoscitivismo se preocupa de los procesos ocultos de la mente trata de
interpretar los procedimientos complejos sensoriales y responde a interrogantes
de: ¿Cómo las personas procesan las características físicas de los estímulos?
¿Cómo indagan los recuerdos de los sucesos del pasado? ¿Cómo aprenden? Cómo se
aplica los aprendizaje? ¿Cómo es el proceso que permite tomar decisiones?
Interrogantes que son aprovechadas por los constructores de nuevas tecnologías,
quienes gestionan diseños y adoptan los aspectos de la mente en referencia al
pensar, razonar, y el intelecto; a fin de que los mecanismos de sus aparatos
sean compatibles con la racionalidad propia del ser humano, lo afirma (Ruíz,
2007, p 36).
El cognoscitivismo constituye la teoría psicológica de
mayor influencia en el diseño y elaboración de los currículos educacionales,
que como es sabido, constituyen el componente más integrador de las dinámicas
institucionales.
Aprendizaje Significativo. Sugiere que el gerente de aula debe tener carácter
significativo en dos dimensiones: una referida al aprendizaje por recepción, el
en el que se exige al estudiante que incorpore el material presentado a fin de
reproducir lo que posteriormente debe ser internalizado. Por lo que este
aprendizaje es considerado menos complejo y es el más utilizado en el aula de
clases, pero la mayoría de los problemas cotidianos se resuelven mediante el
aprendizaje por descubrimiento, Las funciones del aprendizaje significativo por
descubrimiento, parten de la idea de aclarar, aplicar, integrar y evaluar. La
diferencia de este aprendizaje es que debe ser descubierto por el mismo alumno
o la misma persona antes de ser incorporado a su estructura cognitiva. El
proceso de descubrimiento consiste en a) reordenar la información, b)
integrarla y c) reorganizarla; después de cumplido este proceso, el contenido
descubierto se hace significativo.
Se dice que el aprendizaje significativo es el proceso
mediante el cual una nueva información se relaciona de manera arbitraria y
sustantiva con la estructura cognitiva de la persona que aprende. La no
arbitrariedad pretende indicar que el material a aprender debe poder
relacionarse con el conocimiento ya existente en la estructura cognitiva del
sujeto. La sustantividad trata de decir que lo que se incorpora a la estructura
cognitiva es lo esencial del conocimiento, de las ideas y no las palabras
utilizadas para expresarlas. Se refiere al arte y a la tecnología de presentar
la experiencia de aprendizaje tomando en consideración los tipos de
aprendizajes así como las formas preferidas por los estudiantes para aprender.
El proceso de descubrimiento por parte del alumno
reordenar la información contenidas en la tarea; integra esta información a las
estructuras cognoscitivas existente que contiene las experiencias y
conocimientos previos.
El aprendizaje significativo por recepción surge ya
muy avanzado el desarrollo por implicar un mayor nivel de madurez cognoscitiva.
El aprendizaje significativo por repetición el
contenido principal de lo que va a ser aprendido debe ser descubierto por el
alumno, antes de que pueda incorporar lo significativo de la tarea a su estructura
cognitiva.
Inteligencia Emocional. La consideran un paradigma posmoderno, y hoy se
habla mucho acerca de la inteligencia emocional, pues es aquí donde los
psicólogos han empezado a reconocer la
influencia de los sentimientos en los
pensamientos del individuo. Surge en el escenario de las investigaciones sobre
el funcionamiento del cerebro humano. y ha generado las aclaraciones más
determinantes y en cierto modo contradice algunos de los postulados del
cognoscitivismo.
Es vital en la personalidad del ser humano e influye
en su carácter y en sus habilidades para resolver cosas más allá de la rutina
educativa.
Contribuye con el proceso que cumple la mente para
elaborar el pensamiento racional.
Se desarrolla para lograr un mejor desempeño con las
emociones básicas: el amor, la alegría, la ira, la tristeza y el medio que son
las que se experimentan a lo largo de la vida en estrecha relación con la
inteligencia racional; se trabaja de manera fluida
El cerebro del ser humano está conformado por dos
hemisferios, uno izquierdo cuyas funciones controlan predominantemente la
inteligencia racional y el otro derecho, resguardado para controlar las
funciones emotivas a través de la inteligencia emocional.
Con la inteligencia emocional aparecen las
emociones y su importancia en la vida
mental. Así como también, la influencia de los estudios de neurología, en base
a la influencia de los componentes hormonales en el cerebro integralmente y
para el aprendizaje. Comienza también a reconocer la combinación de la
inteligencia racional cognitiva, con inteligencia emocional para el
aprendizaje, por lo que se llena el vacío psicológico, que imperó con el
conductismo y el cognitivismo. Esto trae como consecuencia, un impacto para la
sociedad del conocimiento, muy particularmente en el sector educativo.
Lo planteado indica claramente que todos los seres
humanos que de una u otra forma interactúan con los demás miembros de nuestra
especie, deben desarrollar la inteligencia emocional a los fines de poder
garantizar una convivencia armónica.
Realidad a la cual no escapan los gerentes. Pues para
ser exitosos como gerentes debe contar con una relación armónica entre nuestros pensamientos y los
sentimientos, debe existir coherencia entre lo que pienso y lo que siento
El gerente que en su quehacer cotidiano debe
enfrentarse con diferentes tipos de personalidad, siempre ha de
tratar de administrar eficazmente sus emociones; y esto, solo es posible
a través de un fuerte control del lado racional del cerebro. También debe
gestionar positivamente las características de la Inteligencia Emocional; a
saber:
•
Capacidad
de motivarnos a nosotros mismos
•
Capacidad
de perseverar en el empeño a persa de las frustraciones
•
Capacidad
de controlar impulsos
•
Capacidad
de regular nuestros propios estados de ánimo
•
Capacidad
de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales.
La armónica relación entre la parte emocional y la
parte racional del cerebro, así como la buena gestión de las características de
la Inteligencia Emocional, permitirán al gerente no solo tener una buena
relación con sus empleados, sino, que también le permitirá potenciar al máximo
el rendimiento de los mismos.
Competencias del docente como
gerente de aula
Ya se ha dicho que el docente tiene mucho de gerente y
por su parte el gerente tiene mucho de docente. De allí que la relación del
docente como gerente se base en el
siguiente principio: “la gerencia parte de un proceso que consiste en organizar
adecuadamente las ideas e iniciativas y convertirlas en propósitos” (García B,
1999) Por lo que el rol de gerente dentro de este sistema, encaja perfectamente
con el docente, se convierte en un agente transformador, reflexivo y crítico, y
con visión de futuro para lograr el proceso con una adecuada asimilación y
transformación de los estudiantes.
El nuevo gerente requiere de un gran potencial humano
porque es el protagonista del
cambio, y de él depende la efectividad
en la planificación, organización, dirección, evaluación y retroalimentación de
todos los miembros de la clase. Esto, en conjunción con la misión, visión y los
valores permitirán que la gerencia participativa sea eficaz, pertinente y
eficiente, con especial referencia para incidir en la calidad de vida de los
estudiantes.
La calidad del proceso evaluativo, demanda un docente
competente para gerenciar el aula y con la capacidad de enfrentar los retos que
se le presenten adecuándose a las exigencias del cambio en relación con la gran
responsabilidad de ser el depositario de una alta profesionalización, que le
legitime las relevancias de sus diagnósticos y sus prácticas evaluativas.19 A
su vez tiene que asumir las funciones gerenciales de poder, que le consentirán
lograr cambios e influenciar para que otros reflexionen, aprueben u objeten,
tomen decisiones y realicen negociaciones.
Dentro de estos lineamientos se aprecia una gerencia
donde el poder debe ser compartido (socializado) para que el docente asuma el
compromiso de planificador, rediseñador. Evaluador, implementador, investigador
y transformador del proceso. Es necesario que el docente desarrolle una actitud
ética, proactiva crítica y reflexiva
frente al proceso de enseñanza de manera que permanentemente este
preparándose, ensayando y experimentando técnicas para sus estudiantes, de esa manera
transformará su labor educativa, su aula
en espacios de compromiso que permitan a
los alumnos la construcción significativa y de calidad de los saberes, el
desarrollo de competencias y habilidades
pertinentes a sus necesidades y a las del entorno.
Al relacionar el proceso educativo con la gerencia
participativa, el docente cede su poder conjuntamente con los alumnos, se
desenvuelve en un escenario con sentido de mejoramiento continuo para la
calidad del aprendizaje, surge la necesidad de un escenario dinámico,
participativo, critico. Para ello se recomiendan ciertas premisas para la
evaluación con acción participativa como:
Establecer un escenario basado en la comunicación
permanente entre todos los actores sociales, por lo que es importante enfocarse
en los intereses, motivaciones, inquietudes y aspiraciones de quienes están
involucrados en el proceso para el mejoramiento continuo del mismo.
Asumir la participación activa de todos los actores,
desde la planificación hasta la reflexión y retroalimentación del mismo que
permita la oportuna toma de decisiones durante el recorrido del aprendizaje
Configurar la evaluación operativa y estratégica en el
marco de una gerencia compartida en el aula, en la cual los elementos
identificados como poder deben estar organizados y sincronizados para valorar
de forma integral los pasos que garantizan la calidad de las acciones
realizadas con lo que se implementa una evaluación por procesos.
Estos supuestos planteados permiten que la gerencia de aula sea abierta,
participativa, reflexiva que llevan al
docente a desenvolverse como mediador crítico, reflexivo, potenciador y
animador del aprendizaje de todos los estudiantes, los cuales pueden auto
regular los procesos evaluativos por medio de una estrecha relación dialógica.
Uno de los aspectos resaltantes dentro de este proceso gerencial es que el docente debe
proveer de la suficiente información sobre los criterios utilizados o los
acordados antes, durante y después de cualquier estrategia de evaluación a sus
estudiantes para que puedan reconocer
sus logros y limitaciones, así como
también la toma de conciencia sobre los compromisos de mejora. Después de la
evaluación es necesario construir una
acción de diálogo entre él desde una
perspectiva meta-comuncativa, es decir,
comunicarse sobre cómo se está desarrollando la comunicación entre todos los
actores del aula.
Bajo este nuevo enfoque gerencial es necesario que el
docente olvide una actitud rígida y autoritaria, para generar un ambiente más
relajado que conlleve al acercamiento entre el docente y el alumno y esto no le
restará autoridad ante sus estudiantes, sino que ayudará a que sus alumnos se
conviertan coautores, coparticipes del proceso, al verse involucrados en el
mismo.
***
REFLEXIÓN #3-Inteligencia
Emocional:
Las mochilas de nuestras vidas
A lo largo de nuestras vidas vamos acumulando muchas
cosas, penas, alegrías, tristezas, nostalgias y amores que un día fueron todo
en nuestra vida y hoy por las razones que sean han quedado en sólo eso:
recuerdos.
Esas mochilas con las que vamos cargando todos los
días hacen que todo pese más de lo debido, por lo que convendría descargarnos
de muchas de esas frustraciones y desamores para que caminemos por la vida sin
tanto peso.
¿Por qué nos cuesta tanto desprendernos de esos
sentimientos que sólo nos hacen daño? ¿Por qué no tiramos todas esas cosas que
no nos sirven por mucho que las añoremos? Debemos soltar, aprender a no cargar
con tantas tristezas sobre los hombros, al final te queda el cuerpo cansado, tu
vida aniquilada, sin fuerzas.
A veces vamos por la vida mirando hacia atrás,
pensando en lo que pudimos hacer y no se hizo, en sueños abandonados,
ilusiones, trabajos y amores que quedaron atrás. Pero por mucho que duela, esas
cosas que quedaron atrás están en su lugar correcto, el pasado. Hay que dejar
esas cosas atrás, en el pasado, dejarlos ahí. No es saludable vivir con tantos
recuerdos, con tantas amarguras.
Si alguna vez amaste y te amaron pero la relación sólo
quedó en un hermoso o triste recuerdo, debes seguir, volver a reinventarte de
nuevo, volver a tener sueños y esperanzas.
La vida siempre nos traerá muchas cosas con las que
iremos llenando la mochila a lo largo de nuestras vidas. Pero esa mochila es
tuya, es tu vida, y de ti depende cuanto pese la mochila con la que cargas. Tú
eres quien decide qué se mete, qué permanece dentro, y qué cosas, recuerdos y
sentimientos ya no tienen lugar en tu mochila. No es bueno ir llorando la
tristeza de sueños rotos, de metas que no se lograron; al contrario trata de
sacar y dejar que el viento se lleve esos dolores que nos hace pedazos el
corazón.
Algunas pertenencias son muy pesadas y no debieras
seguir manteniéndolas en la mochila de tu vida. Tal vez un día te diste cuenta
de que todo cuanto tenías no era verdad, que el amor que soñaste no era tal, o
has tenido sueños que se han visto truncados por situaciones que no has podido
solucionar…
Ten valentía, levántate y planta cara a la vida,
despréndete de todo lo que está allí, de esas cosas que verdaderamente pesan,
cosas que pesan porque cuando las miras te hacen mal. Lanza al aire esos
sentimientos atrapados en tu mochila.
No sufras por quien no supo amarte, no des más de ti
de lo que ya diste. Si acabaste sintiendo un vacío, no importa, siempre habrá
posibilidades de volver a empezar una mejor vida. Deja en la oscuridad todo
aquello que no te deja ver el sol, respira y suelta esos malos recuerdos,
libera tu alma, deja que tú corazón vuelva a estar contento, dale una
oportunidad a la vida de volver a conocer el amor, de volver a ver el mundo con
buenos ojos. No importa por lo que has pasado, siempre hay razones para volver
a sonreír, siempre habrá un mañana para volver a recomenzar.
Libérate de esa mochila que te pesa tanto y no te deja
caminar.
Puedes ser feliz, lo vas a lograr, ten buena actitud y
un día te verás caminando ligera y abierta a las ventanas de una nueva vida.
Un amor no te puede disminuir, te debe fortalecer,
recuerda que cada vez que no te aman no eres tú quien pierde, al contrario,
ellos pierden y tú ganas.
REFLEXIÓN #3-Aprendizaje Significativo:
La mejor maestra
El primer día de clases, la profesora Thompson,
maestra del 5to grado de primaria, les dijo a sus nuevos alumnos que a todos
los quería por igual. Pero eso era una mentira, porque en la fila de adelante
se encontraba hundido en su asiento Jim Stoddard, a quien la profesora Thompson
conocía desde el año anterior y había observado que él era un niño que no
jugaba bien con los otros niños, que sus ropas estaban desaliñadas y
constantemente necesitaba un baño. Con el paso del tiempo, la relación entre la
profesora y Jim se volvió desagradable, a tal punto que ésta sentía mucho gusto
al marcar sus tareas con grandes taches en color rojo y poner una gran
"F" en el encabezado.
Un día la escuela le pidió a la Sra. Thompson revisar
los expedientes anteriores de cada niño de su clase y ella puso el de Jim hasta
el final. Sin embargo, cuando revisó su archivo, se llevó una gran sorpresa.
La maestra de primer grado de Jim escribió: "Jim
es un niño brillante con una sonrisa espontánea. Hace sus deberes limpiamente y
tiene buenos modales; es un deleite tenerlo cerca".
Su maestra de segundo grado escribió: "Jim es un
excelente alumno, apreciado por sus compañeros pero tiene problemas debido a
que su madre tiene una enfermedad incurable y su vida en casa debe ser una constante
lucha".
Su maestra de tercer grado escribió: "La muerte
de su madre ha sido dura para él. Trató de hacer su máximo esfuerzo pero su
padre no muestra mucho interés y su vida en casa le afectará pronto si no se
toman algunas acciones".
Su maestra de cuarto escribió: "Jim es descuidado
y no muestra mucho interés en la escuela. No tiene muchos amigos y en ocasiones
se duerme en clase".
En este momento la Sra. Thompson se dio cuenta del
problema y se sintió apenada consigo misma. Se sintió todavía peor cuando al
llegar la Navidad, todos los alumnos le llevaron sus regalos envueltos cada uno
de ellos en papeles brillantes y preciosos listones, excepto por el de Jim. Su
regalo estaba torpemente envuelto en el pesado papel café que tomó de una bolsa
del súper.
Algunos niños comenzaron a reír cuando ella encontró
dentro de ese papel un brazalete de piedras al que le faltaban algunas y la
cuarta parte de un frasco de perfume. Pero ella minimizó las risas de los niños
cuando exclamó:
Jim Stoddard se quedó ese día después de clases solo
para decir:
- "Sra. Thompson, hoy usted olió como mi mamá
solía hacerlo".
Después de que los niños se fueron, ella lloró por lo
menos durante una hora. Desde ese día ella renunció a enseñar solo lectura,
escritura y aritmética. En su lugar, ella comenzó a enseñar valores,
sentimientos y principios a los niños.
La señora Thompson le tomó especial atención a Jim. A
medida que trabajaba con él, su mente parecía volver a la vida. Mientras más lo
motivaba, más rápido respondía. Al final del año, Jim se había convertido en
uno de los niños más listos de la clase y a pesar de su mentira de que ella
quería a todos los niños por igual, Jim se volvió uno de sus consentidos.
Un año después, ella encontró una nota de Jim debajo
de la puerta del salón, diciéndole que ella era la mejor maestra que había
tenido en su vida. Pasaron seis años antes de que recibiera otra nota de Jim.
Él entonces le escribió que ya había terminado la preparatoria, había obtenido
el tercer lugar en su clase, y que ella todavía era la mejor maestra que había
tenido en su vida.
Cuatro años después, recibió otra carta, diciéndole
que no importando que en ocasiones las cosas habían estado duras, él había permanecido
en la escuela y pronto se graduaría de la Universidad con los máximos honores.
Y le aseguró a la Sra. Thompson que ella era aún la mejor maestra que él había
tenido en toda su vida.
Luego pasaron otros cuatro años, y llegó otra carta.
Esta vez le explicó que después de haber recibido su título universitario, él
decidió ir un poco más allá. Y le volvió a reiterar que ella era aún la mejor
maestra que él había tenido en toda su vida. Solo que ahora su nombre era más
largo y la carta estaba firmada por el Dr. James F. Stoodard, M.B.
El tiempo siguió su marcha y en una carta posterior
Jim le decía que había conocido a una chica y que se iba a casar. Le explicó
que su padre había muerto hacía 2 años le preguntó si accedía a sentarse en el
lugar que normalmente está reservado para la mamá del novio. Por supuesto que
ella accedió. Para el día de la boda usó aquel brazalete con varias piedras
faltantes y se aseguró de usar el mismo perfume que le recordó a Jim a su mamá
la última Navidad.
Ellos se abrazaron y el Dr. Stoddard susurró al oído
de la Sra. Thompson:
- "Gracias Sra. Thompson por creer en mí. Muchas
gracias por hacerme sentir importante y por enseñarme que yo podía hacer la
diferencia".
La Sra. Thompson, con lágrimas en sus ojos, le susurró
de vuelta diciéndole:
- "Jim, tú estás equivocado. Tú fuiste el que me
enseñó que yo podría hacer la diferencia. No sabía cómo enseñar hasta que te
conocí".
***
Actividad:
Responda a la siguiente reflexión/cuestionario
para reforzar los conocimientos revisados esta semana. Nota: Las
respuestas incompletas no serán consideradas para su evaluación. Para acceder al cuestionario haga click aquí.
FECHA DE EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO #3: DOMINGO 15 DE MAYO
DEL 2016, a las 5:00 pm.
Ponderación del Cuestionario #3: 10% de la calificación final.
Ponderación del Cuestionario #3: 10% de la calificación final.
***
Revise
las instrucciones para el FORO VIRTUAL y espere lineamientos adicionales cuando
reciba la invitación a participar en el foro. Los equipos serán asignados de
acuerdo con el registro que realizó al iniciar esta Unidad.
Para dudas y
preguntas contáctenos a través del correo:
facilitadorgerenciaeducativa@gmail.com
ANUNCIO –
FORO VIRTUAL
Estimado participante,
Las invitaciones para participar en el Foro Virtual de
Gerencia Educativa fueron enviadas este domingo 15 de mayo de 2016.
Si Ud. no recibió la invitación para participar en el
Foro Virtual contáctenos a través del correo facilitadorgerenciaeducativa@gmail.com indicando
la información de su registro en la Unidad Gerencia Educativa: nombre y apellidos,
cedula de identidad, numero de comprobante de pago, y fecha de pago.
Si tiene alguna duda contáctenos (facilitadorgerenciaeducativa@gmail.com)
Facilitador Gerencia Educativa
Convenio Upel-Cidec
